Web Jirky Khuna … blog nejen o projektovém řízení

Při přípravě na zkoušku PMP přicházím na různé rozdíly mezi PMIism (tedy tím, jak procesy vysvětluje metodika) a tím, jak s procesy či nástroji zacházíme ve většině případů v praxi.

V tomto článku shrnuji základní body, u kterých dochází u zkoušky často k chybám právě kvůli rozdílnému použití procesu či nástroje v praxi:

• First evaluate, then act! – mnoho otázek testuje pořadí kroků, které PM v navozené situaci udělá. Vždy je třeba pamatovat, že správný PM nejprve zjistí příčinu a teprvé poté jedná! Zdá se to samozřejmé – vzpomeňte si na toto při první chybě, kdy zvolíte jako možnost přímou akci bez prvotního zjištění.
• Pokud v otázce je jedna z možnosti Stakeholder, ověřte, že ostatní odpovědi nejsou jen podmnožinou Stakeholderů. Objevují se otázky např. „The WBS can be ghought of as an effective aid for …. communication“ s možnostmi: a) Project Manager  B) Customer  C) Team   D) Stakeholder.
  Správná odpověď je v tomto případě D), jelikož tato varianta zahrnuje veškeré ostatní.
• SCOPE MANAGEMENT
  • Stakeholder analysis je součástí procesu Scope definition. Nejedná se tedy o oblast Human Resources.
• TIME MANAGEMENT: pokud při své práci používáte Microsoft Project, zapomeňte na označení, které aplikace používá. Co je jiného:
  • Gantt chart (Bart Chart) – tento diagram zobrazuje POUZE jednotlivé aktivity, nikoliv jejich provázanost. Taktéž, Gannt chart neobsahuje informace o přiřazených zdrojích! To co vidíte v Projectu jako Gantt chart NENÍ totéž jako Gantt chart podle PMI.
    Gantt chart využijeme při sledování progresu na projektu a reporting vůči týmu. Pro reporting managementu se více hodí seznam milníků (Milestone chart).
  • Network diagram je výstup aktivity Sequence activities. Teprve poté následují odhady trvání. V Network diagramu tak nevidíte, kdy projekt skončí!
• COST MANAGEMENT
  • Cost baseline se skládá z odhadů sumy jednotlivých aktivit + „contingecy reserves„. Tímto balíkem peněz operuje PM. Když ke Cost baseline přičteme „Management reserve„, dostaneme Cost budget, neboli objem peněz, které by měla firma vyčlenit na celý projekt.
  • Analogous estimating je též nazýváno jako TOP-DOWN (nikoliv BOTTOM-UP). Tato odhadovací technika se dívá na projekt primárně jako na celek, nikoliv na jeho dílčí tasky.
  • Earned Value Management (EVM) – několikrát jsem při testovacích otázkách udělal chybu ve výpočtu EAC, a to opomenutím části zadání: „If you expect future variances to be similar to current variances,….“. Příklad: AC = $25.000, EAC = $20.000, BAC = 40.000, EAC = ???. Řešení: EAC = BAC/CPI; CPI = EAC/AC.  Odtud dostáváme: CPI = 20000/25000 = 0,8. EAC = 40000/0.8 = $50.000
• QUALITY MANAGEMENT
  • Benchmarking se ze své podstaty zabývá srovnáním vlastního projektu (firmy) s konkurencí. Vždy tedy porovnávám stav v mém projektu s jinými srovnatelnými projekty.
• MONITORING & CONTROL
  • Performance reports nejsou součástí Oblasti Execution, nýbrž se jedná o výstup Monitoring & Control.