13.Jun.2010 at 13 | Jirka Khun
Studentský syndrom v projektu
“… “To je důležité, přikývl jsem. Znamená to, že není-li chyba v logice našich úvah, musíme rezervy někde promrhávat, a to nejsem na úrovni celého projektu, ale také na úrovni jednotlivých kroků. Napadá někoho něco?”
Po delší době zvedl ruku Tom: “Co když je opravdu promrháváme?”
Snažím se, aby se vždycky zapojilo co nejvíc studentů, a tak jsem tiše řekl: “Vypadá to tak. Mohl by někdo uvést příklad?”
“Úkol, co jsme měli na dnešek.”
Nechápal jsem souvislost. Zato Charlie ano: “Tom má naprostou pravdu”.
A pro ty, kterým to nedošlo, a já mezi ně patřil, to vysvětlil: “Když jsme ten úkol dostali, všichni jsme tvrdili, že dva týdny jsou na to málo. A podařilo se nám odevzdání odložit. A kolik z nás – když jsme tak ječeli, že potřebujeme víc času – přišlo domů a okamžitě začalo na úkolu pracovat? Vsadím se, že ani jeden.” Tom přikývl.
“Studentský syndrom,” poznamenal Brian. “Nejdřív bojuj o rezervu. A když ji dostaneš, máš dost času, tak proč se honit. A kdy si sedneš k práci? Na poslední chvíli. Taková je už lidská povaha.”
Fred se k nim přidal: “Člověk nepřijde na to, jestli jeho úkol obsahuje nějaký problém, dokud na tom nezačne dělat. A když ano, začne zběsile makat. Jenže mezitím vyplýtval rezervu, takže stejně bude hotov pozdě. Tím se vysvětluje, proč skončí tolik kroků v projektech – přes veškeré rezervy – vždycky o něco později” …“
Úryvek převzat z knihy Kritický řetěz, E.M.Goldratt, vydáno v Praze 1999 – www.goldratt.cz
Přišel vám úryvek z tohoto bestselleru mezi projektovými manažery povědomý? Studentský syndrom je jednou z velkých hrozeb každého projektového harmonogramu.
Pokud jako projektový manažer chcete po lidech v týmu odhady náročnosti na jednotlivé bloky práce (= work packages, oficiální název pro aktivitu dle metodologie PMI), co po nich opravdu chcete? Chcete ODHAD nebo ZÁVAZEK, za který ten který kus práce stihne? Málokdy chceme doopravdy odhad a to si uvědomují i členové týmu. Právě proto vkládají do svých odhadů tzv. skrytou rezervu, která se často pohybuje okolo 50 – 100% (zní to neuvěřitelně, ale realita ukazuje, že tomu tak je).
Příběh pak přesně popisuje lidské myšlení. “Na splnění mám času dost, tak co bych se stresoval”. Jaký je celkový výsledek? Díky Murphyho zákonu, který říká - Pokud se může něco pokazit, pokazí se to. Pokud odstraníte veškeré překážky, které by mohly vést k nesplnění zadaného úkolu, vždy se najde překážka další. – pak většina úkolů končí o něco déle, než na kolik jsme jej plánovali. Tomu koresponduje i další PM rčení – je jedno, kolik na to dostaneš času; vždy Ti bude chybět cca 20%.
Jak tedy pracovat s rezervami?
- Počítejte s tím, že dodané odhady od týmu, který odhady bude provádět, jsou ve většině případů nadhodnocené. Obsahují totiž skrytou rezervu. Možným řešením je využití osvědčených technik pro odhadování, např. techniku PERT.
- Neukazujte veřejně, kde máte v harmonogramu zahrnutou projektovou rezervu. Jakmile lidem o rezervě řeknete, tím jste jí právě promrhali.
- Po vzoru kritického řetězu odstraňte rezervy z jednotlivých work packages (napadá někoho nějaký český název?) a tyto rezervy dejte na konec projektu; v souladu s bodem 2 – neveřejně.
- V průběhu projektu je potřeba měřit stav dokončení jednotlivých úkolů a nechávat si pravidelně reportovat stav dokončení. Pokud nebudete na tým tlačit s termíny, téměř s jistotou to bude dokončeno pozdě.
