Web Jirky Khuna … blog nejen o projektovém řízení

Co je to PERT? PERT (Program Evaluation and Review Technique) je jednoduše řečeno metodika odhadování založená na váženém průměru 3 odhadů:

1. Optimistický odhad
2. Realistický („most likely)“ odhad
3. Pesimistický odhad.

Tato 3 čísla následně dosadíme do PERT vzorce a výsledné číslo prohlásíme za odhad pro danou aktivitu. PERT vzorec je definován jako:

Jak doopravdy na PERT

Kladu si otázku: Proč je PERT považován za úžasnou techniku pro stanovení odhadů, ačkoliv až na výjimečné případy je výstupem odhadů často jen sada čísel bez většího významu. Odpověď je prostá. PERT NENÍ o dosažení čísel do vzorce. PERT JE o následování postupu, který kromě výsledných čísel pomůže identifikovat i projektová rizika či projektové příležitosti. Celý proces PERT si nyní ukážeme na příkladu:

Během projektového meetingu chcete po vývojáři odhadnout, kolik času mu zabere vývoj nové komponenty zabezpečující export měsíčních transakcí do tiskové sestavy ve formátu PDF. Po menší diskuzi, během které jsou upřesněny veškeré požadavky na výstup vývojář sdělí: „Tento výstup mi vezme 20 MD práce“. Nechme nyní stranou otázku, zda-li je 20 dnů dostatečná míra přesnosti a jestli by nebylo vhodnější toto číslo více rozpadnout…

Zpět k odhadu. Bude pro mne jako projektového manažera číslo 20MDs dostatečné pro další zdárný průběh projektu? Jedno číslo je ve většině případů velmi nedostatečný údaj. Aplikujeme PERT a zeptám se vývojáře – jaký je z Tvého pohledu Optimistický a Pesimistický odhad pro daný výstup? V 90% případů dostanu odpověď: Optimistický: 15MD, Pesimistický – 25MDs. Tento vývojář totiž bude opět tíhnout k tomu, že oba dva dodatečné odhady bude úzce spojovat s již daným odhadem 20MD. Po dosazení do vzorečku PERT dostaneme (15+4×20+25)/6 = 20. Výsledný odhad tak vyjde 20MD.

Jak by to tedy mělo vypadat?

 Vratím se do chvíle, kdy jsem dostal od vývojáře odhad 20MD. Dalším krokem by nyní správně mělo být stanovení Pesimistického odhadu. S pesimistickým odhadem se vždy ptáme na RIZIKA spojená s realizací tohoto úkolu, tj. co by při realizaci mohlo selhat a v konečném důsledku celý úkol prodloužit.  Rizika pro daný úkol je vhodné definovat pomocí Brainstormingu a analogií na základě historické zkušenosti. Příklady rizik,která mohou být v našem případě reálná: 

• Vývojář nemá s danou problematikou vůbec žádné zkušenosti; nikdy se exportem do PDF nezabýval
• Požadované řešení chceme  zapracovat do zcela nové technologie, která je velmi nestabilní
• Lze očekávat, že nastanou problémy při nastavení oprávnění k PDF a elektronickým podpisem

Po všech úvahách, co vše by se mohlo při řešení pokazit, dochází vývojář k pesimistickému odhadu 27MD. Ale to není vše! Kromě čísla máme totiž identifikována rizika a pomocí následných akcí můžeme s těmito riziky pracovat!!!

Obdobné to bude i v případě Optimistického odhadu. S optimistickým odhadem jsou spojeny tzv. projektové příležitosti (Opportunity). V tomto případě se obdobnými metodami ptáme: Co by se muselo stát, aby bylo možné dokončit úkol dříve? Možné odpovědi:

• Před půl rokem něco podobného řešil jiný vývojář ve firmě. Pokud by se podařilo úkol přiřadit jemu nebo minimálně by tento vývojář předal své znalosti, určitě by to nějakou práci ušetřilo.
• Určitě bude existovat již nějaké hotové řešení, které bude možné do našeho systému integrovat. Může to sice stát nějaké peníze za licence; celkově ale práci ušetříme.

I zde je zapotřebí dojít k jednomu číslu pro stanovení Optimistického odhadu. Po diskuzi jsme se dostali na číslo 14MD.

Nyní dosadíme sebraná čísla do vzorečku a dostáváme: (14+4×20+27)/6 = 20,17MD. Rozdíl oproti jednomu číslo z počátku není velký, nicméně…. Kromě přesnějšího vyjádření odhadu pracnosti jsme dostali řadu důležitých doplňkových informací, které projektovému týmu pomůžou při realizační fázi projektu. Nyní to srovnejte s původním výstupem odhadů – samostatné číslo „20″ oproti 20,17 s identifikovanými riziky a příležitostmi….